Continuando con lo planteado en el post anterior (Retos directivos postcovid), abordaré el resto de líneas prioritarias de actuación.
Intentaré concretar algunas propuestas dirigidas a los responsables de pymes, como respuesta al nuevo paradigma.
Recordaréis que, en el artículo de la semana pasada, comenté la L1 (Tener las ideas claras). Si la unimos con la L2, ambas actuarían como soportes transversales de todo el proceso de mejora, de ahí su trascendencia.
La L2 (Implicación de los RR.HH. en la empresa) es imprescindible para que toda la organización esté alineada con los objetivos que planteemos.
Os invito a ver un video que publiqué hace unos meses («Gestión de RR.HH.»), donde planteaba un modelo específico para abordar la cuestión.
La L3 incluye los procesos de trabajo digital y, además, la gestión de la información. Seguro que estaremos de acuerdo en su importancia.
Debe abarcar tanto el trabajo interno dentro de la empresa, como la relación con terceros (proveedores y clientes, sobre todo).
Disponer de un ERP es imprescindible para todas las pymes; y un CRM resulta muy conveniente para aquell0s negocios que deban tener una relación muy estrecha, y frecuente, con el consumidor final.
Gestionar la relación emocional con el cliente (L4) es cada vez más importante, sobre todo en comercio minorista, turismo, etc. Y, aquí no bastan las buenas intenciones: hay que tener un plan, basado en el marketing y algo más.
Dicho plan debe incluir: papel de los empleados, cómo generar confianza, y qué respuesta daremos a las expectativas de un comprador que no se conforma con lo básico y espera recibir más por menos (esencial para fidelizar).
Y, llegamos a la L5 (asegurar el beneficio mínimo preciso). Hay que luchar con determinación por ello: no basta con intentarlo.
Implicará tener un plan presupuestario, riguroso y bien elaborado, que incluya lo que sugiero (gráfico).
Si está bien trabajada la estructura de costos (fijos y variables), el presupuesto es realista (con varios escenarios) lo mismo que los escandallos, estaremos en el buen camino.
Y, la planificación financiera: nivel de deuda aceptable, plan de tesorería y flujos de caja.
Una cuestión importante: lo indicado (L5) no es algo estático, hay que revisarlo y evaluarlo permanentemente. Y, el director general no puede desentenderse de estas cuestiones, aunque tenga un colaborador que se encargue de ello.
¿Por donde empezar? Por una reflexión estratégica que indique donde estamos, y qué queremos y/o debemos hacer.
Lógicamente, la participación del equipo directivo y la información a todo el personal, son esenciales.
El enfoque prioritario ya lo hemos comentado: el beneficio es el primero de los retos directivos.
Y, quizás precisemos de herramientas para dirigir y gestionar, cuestión que espero abordar en próximos artículos.
De la situación actual saldremos, aunque es probable que algunos se queden por el camino, porque han esperado demasiado para actuar o no lo han hecho con la necesaria determinación.
Y, no quiero terminar sin trasladar una idea de optimismo: las pymes son las empresas que mejor capacidad de adaptación y respuesta tienen, por ser más flexibles y de menor tamaño.
Sus ventajas competitivas -cuando las tienen- pueden ser más sólidas, y estar mejor arraigadas, que en muchas grandes empresas donde su estructura les dificulta cambiar el rumbo.
¿Necesitamos un cambio estratégico de fondo? Si este fuera el caso (en una de cada dos), no hay otro camino que mirar de frente a la situación y tomar las medidas necesarias.
Saludos cordiales a todas y todos, y ¡mucho ánimo para afrontar los retos directivos que tenemos por delante!
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