DIRIGIR UNA PYME
La sucesión en las pymes
La sucesión en las pymes es un proceso trascendental del que depende, en gran medida, su futuro. Por eso hay que abordarlo con antelación, sabiduría y coherencia.
Me refiero a cuando la dirección y/o propiedad de una empresa pasa a la siguiente generación, y tan importante es una como otra situación, ambas delicadas y que son diferentes (aunque en ocasiones coincidan).
Y, me circunscribo a las pequeñas y medianas empresas (pymes), aportando unas reflexiones derivados de mi propia experiencia tras años de comprobar la problemática de estas cuestiones.
Criterios esenciales
Los criterios siguientes los considero esenciales para asegurar el éxito, siempre con un común denominador: que se produzca por etapas, con pasos sólidos y que en la medida de lo posible nos ayude un experto en la materia.
Para la incorporación laboral de los hijos o hijas a la empresa:
- Si es para tareas directivas, recomiendo abordarlo desde una responsabilidad menor a otra mayor, normalmente pasando por varias áreas que permitan conocer la empresa y que todos valoren la valía del candidato.
- Lo citado implica establecer un «plan de carrera», que puede definirse entre el padre y el encargado de recursos humanos. Y, debería llevarse a cabo «en vida del progenitor».
- Y, si es para ocupar un puesto de menor responsabilidad, aplicar también básicamente lo que planteo.
- Ser «hijo de» no implica, necesariamente, que su destino sea el máximo nivel funcional (CEO o director general). Puede serlo o no.
Si nos referimos a la sucesión en las pymes a nivel de propiedad:
- La filiación no debe ir unida, automáticamente, a convertirse en propietario. Para serlo ha debe tener una vinculación profesional o un interés empresarial claro y útil. O dicho de otro modo: trabajará en el negocio y/o podrá aportar por su visión para los negocios (aunque su profesión se desarrolle fuera de la empresa).
- En este caso también sugiero abordarlo paso a paso, quizás empezando por ser titular de una pequeña participación en el accionariado y que iría aumentando.
¿De qué estamos hablando, en definitiva? De gestión de recursos humanos (RR.HH.), de tal forma que los sucesores lideren y gestionen, con eficacia, las necesidades de la empresa. En esto consiste el proceso de sucesión, en términos prácticos.
Errores a evitar
Suele ocurrir, con frecuencia, que los padres dejan todos sus bienes como herencia genérica al conjunto de sus hijos. Es un error, del que pueden derivarse problemas si un sucesor no tiene la idoneidad precisa para trabajar y/o hacerse cargo de la empresa.
Por lo indicado, planteo que los padres actúen en vida «con sabiduría» y, respetando las proporciones legales y económicas, repartan su patrimonio empresarial (en su caso) con coherencia.
No suele ser bueno el «todo para todos», porque la filiación no debe implicar que un sucesor se convierta en trabajador y/o propietario por el hecho de ser hijo/a: debe primar la capacidad profesional.
Esa situación, frecuente, donde varios hermanos se convierten en propietarios de una pyme y/o algunos entran a trabajar en la misma, puede salir bien o, lamentablemente, mal.
Incluso diría que más del 75 % de las veces que así se actúa, el resultado no es bueno. A los hechos me remito.
En definitiva, los padres tienen una enorme responsabilidad para asegurar que los negocios sean sostenibles, y deben hacer bien las cosas «en vida» asegurando una sucesión adecuada.
Los hijos con mayor capacidad de liderazgo deben desempeñar un papel más importante. Y, como esto no es fácil (para los padres «todos sus vástagos son iguales»), de ahí la conveniencia de contar con alguien de fuera que nos ayude.
Mentalidad empresarial y cualidades del candidato: estas son las piedras angulares precisas.
El protocolo familiar
Se trata de un documento que recoge cómo serán las relaciones entre empresa y familia, y donde se deja claro de qué forma se producirá la posible incorporación de las siguientes generaciones al negocio, en definitiva la sucesión en las pymes.
Implica, por tanto, cómo debe funcionar la empresa, primando lo empresarial y profesional frente un enfoque meramente familiar y, con frecuencia, de corto alcance y/o con intereses particulares que generan división.
Conforme avanzan las generaciones el número de «propietarios» puede ser muy elevado, y si todos tienen los mismos intereses será magnífico pero la realidad suele ser diferente, influyendo en la estabilidad y futuro de la pyme.
Los que estén en la empresa (trabajando y/o como propietarios) deben «tirar del carro» en la misma dirección.
Para elaborar el protocolo es imprescindible la colaboración de un experto externo.
Y, obviamente, aunque aquí me he referido a pymes de naturaleza familiar, también puede extenderse a empresas grandes siempre que su propiedad tenga esa característica.
Podríamos seguir hablando mucho más de tema pero prefiero finalizar, y lo hago como empecé este post: resaltando la importancia de la sucesión en las pymes.
Saludos cordiales a todas y todos.
