DIRIGIR UNA PYME
«La estrategia en la práctica» es la continuación del post anterior donde comenté el proceso de dirección estratégica, esa forma de dirigir una empresa cuyas decisiones y trabajo diario se basan en una estrategia integral y a largo plazo, cumpliendo unos requisitos.
Y, recordemos que, en la publicación citada, se incluía un gráfico que resumía las tres fases de la formulación estratégica, que continuaré ahora con lo relativo a redactar la estrategia (el plan y su planificación).
Después, la estrategia habrá que llevarla a la práctica y revisar sus resultados: lo abordaré también en este artículo.
Importancia de la planificación
Redactar el plan de actuaciones sería la tercera fase de la formulación estratégica, que consistiría básicamente en elaborar el documento que recoja todas las medidas con su necesaria planificación.
- La planificación debe incluir el calendario de cada acción (cuando se empieza y cuando debe estar cumplida), los responsables, los principales hitos de referencia, el presupuesto (de gastos y/o de inversión), y los mecanismos de revisión de resultados (y reformulación).
Veamos un ejemplo de un caso real en el que participé. Una de las medidas previstas por una pyme, en su estrategia, era recoger información sobre demandas y expectativas de los clientes, para lo cual debía diseñar una metodología concreta de trabajo.
- Las medidas se desglosaron en acciones y pasos a dar, cuya planificación se resume en los dos cuadros siguientes (que en realidad sería uno pero que por problemas de espacio lo he «partido»).
- Lo tomaremos como modelo de trabajo, con el detalle incluido.
La planificación que exponemos podríamos presentarla como «cronograma» o calendario, porque hace referencia a la cronología de cada paso y la revisión de resultados. En definitiva, la estrategia en la práctica.
Desplegar la estrategia
La estrategia y su planificación hay que llevarla a la práctica o implementarla, es decir desplegarla con el impulso necesario.
La referencia de trabajo será la citada planificación, hoja de ruta, que si la seguimos nos irá indicando qué hacer, cuando y en muchos casos también el «cómo».
Y, además, necesitaremos tanto asegurar que la organización de la empresa conozca los planes y se implique (pues sin su concurso no sería posible), como realizar una gestión específica que incluya órganos y procedimientos.
El gráfico siguiente resume cómo proceder.
Informar, comunicar e implicar
Cualquier estrategia o plan, y sus resultados, deben ser comunicados a la organización de la empresa. El nivel de detalle vendrá establecido en los procedimientos y/o en las conveniencias específicas.
El primer paso será que el propio comité de dirección esté informado por el consejo de administración. Si no hubiera consejo, sería el director general el que asegurase la debida información.
A continuación, el responsable de cada área trasladará lo pertinente a sus colaboradores.
Y, una vez comunicado hay que implicar y esto puede realizarse de varios modos, aunque recomiendo que esté unido al sistema DPO (dirección por objetivos): de esta forma habrá una relación entre desempeños y “recompensa”, aspecto crucial para mejorar la motivación.
Conforme la pyme sea más pequeña aumentará la dependencia del director general, lo cual es “bueno y malo” a la vez. En este supuesto, recomiendo que comparta la responsabilidad con otro miembro de su equipo para evitar que, en vez de estrategia en la práctica, nos encontremos con «estrategia estancada».
Órganos y procedimientos
Me he referido en el punto anterior al consejo y al comité de dirección, donde cada uno en su ámbito tienen que realizar un seguimiento del proceso de implementación: el primero, a nivel más global; y, el segundo en términos operativos.
- Si no hubiera uno u otro, o ambos, entonces el director general necesitará dedicar el tiempo necesario para asegurar que todos conozcan y cumplan su cometido. Precisará no menos de 2 – 3 horas semanales.
- En los procedimientos de trabajo del consejo y del comité conviene esté concretado cómo abordar la cuestión. Lo mismo puede decirse en lo referido al sistema DPO citado.
- Si la empresa no tuviera un DPO, entonces la situación puede quedar al albur de los acontecimientos. Realmente lo recomiendo, y mucho más cuando no haya consejo y/o comité de dirección.
Revisión de resultados
Por último, tras el «despliegue» hay que revisar los resultados obtenidos, última fase del proceso estratégico.
Y, a este respecto, me gustaría recordar lo que suelo repetir con ocasión o sin ella: las soluciones serán buenas si se cumplen, es decir se llevan a la práctica y se obtienen los resultados previstos.
No me extenderé mucho en este punto, y haré referencia al último de los cuadros incluidos donde se explica cómo realizar la revisión, con el seguimiento, la evaluación del cumplimiento, los informes a emitir y las medidas correctoras, en su caso.
- El análisis trimestral es una referencia necesaria, con otro más detenido y en profundidad a mitad del periodo (seis meses). Las evaluaciones mensuales son también convenientes, pero sin perder de vista que 30 días pueden ser insuficientes (o no) para sacar conclusiones de fondo.
- Y, los análisis semanal y diario son útiles para ver «tendencias» de la evolución, lo cual siempre es útil, pero los relevantes son los citados anteriormente.
Y, deben tenerse indicadores de gestión, referencias sobre “qué debe medirse”. En el ejemplo (cuadros) el indicador es el plazo previsto. Pero, en otras ocasiones pueden ser otros: la cifra de ventas, el número de clientes captados, el número de contactos registrados en un CRM, etc.
- Por último, para asegurar todo el proceso debe haber un responsable de la revisión de resultados.
En definitiva, el mundo está lleno de personas con buenas intenciones, lo cual es insuficiente para asegurar que una actividad económica logre sus objetivos: hay que poner los medios para ello. En esto consiste «la estrategia en la práctica».
Saludos cordiales a todas y todos.
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