ESCENARIOS ESTRATÉGICOS (y, II)

Continuamos el post anterior  con una segunda entrega sobre análisis de escenarios estratégicos (pues de esto se trata), centrándonos ahora en un modelo de trabajo y su metodología. Y, lo haré basándome en lo que he intentado trasladar a diferentes pymes, es decir mi experiencia profesional.

Pero, antes quiero recordar lo realmente importante cuando hablamos de escenarios: se trata de hacer «un parón» y reflexionar respecto hechos específicos, del sector (y/o el entorno) o de la propia empresa, que pueden influir en la sostenibilidad de nuestra actividad y sus resultados.

Y, no olvidemos que a una pyme le afectarán más que a una grande esos cambios o acontecimientos.

Modelo propuesto

Una vez identificados las circunstancias clave, o críticas, hemos de reflexionar al respecto con uno o varios escenarios estratégicos para cada una de ellas.

El cuadro siguiente resume los temas a tratar (deberá adaptarse a los casos concretos), pensando en una pyme donde lo más perentorio es lo que preocupa.

Metodología

Convendrá crear un grupo de reflexión (3 a 5 personas), bien del Consejo y/o del Comité de Dirección, con la coordinación de una persona que concretará por escrito los aspectos críticos que deben estudiarse (como resultado de las preocupaciones previas).

De forma individual cada uno analizará el contenido del cuadro, incluyendo el resultado de sus reflexiones y el % de probabilidad.

A continuación, el coordinador refundirá todas las opiniones en un único documento (cuadro), haciendo la media de los %. Y realizará un feed-back con los interesados, si lo considerara necesario.

A partir de este momento se reunirían todos para discutir los resultados, realizándose las modificaciones pertinentes.

Ejemplo de escenarios estratégicos

El cuadro siguiente muestra las diferentes opciones que estudiaron, derivándose 5 escenarios estratégicos en total, con sus probabilidades y las elecciones realizadas.

Puede comprobarse que para la inflación se han elegido 2 escenarios, uno con mayor probabilidad que otra.

El ejemplo lo hemos desarrollado completo para el aspecto crítico referido a la demanda (ver cuadro).

Lógicamente también hay que atender al largo plazo (varios años). Sería el caso citado de las compras, donde los ejecutivos reconocieron que se habían descuidado («comodidad»): cometieron un error (estratégico) pues tenían otras opciones. Decidieron (no lo incluimos en el cuadro) cambiar la política de proveedores, lo cual derivó también en modificaciones en la cartera de productos.

Además, estaría el ámbito de las entidades públicas. Un ejemplo sería cómo estudiaron el previsible impacto de «un virus», antes de declararse la pandemia y los confinamientos. Aquí lo sensato hubiera sido tener previstos (enero de 2020) varios escenarios, inclusive con % bajos de probabilidad dada su trascendencia y empezar a actuar. ¿Lo hicieron? Tengo dudas.

En definitiva, cuando hablamos de escenarios estratégicos (o escenarios a secas), nos estamos refiriendo a un proceso de reflexión para adoptar medidas preventivas y/o necesarias.

Saludos cordiales a todas y todos.